1) ارتباطات نوشتاری ارتباط کاملی است! بقول مینتزبرگ خطای ساده سازی در نگارش تصمیم ها وجود دارد. به ارسال و باشتراک گذاری برنامه های مکتوب نباید بسنده کرد، نوشته ها مفاهیم را اغلب کامل منتقل نمی کنند؛ باید با جلسات گفتگو و ارتباطات رودر رو این خلا را برطرف کرد. خیلی اوقات، حتی افراد یک گروه یا سازمان درک مشترکی نسبت به واژه ها و تصمیم ها ندارند؛ وقتی در خصوص یک تصمیم و یک ارزش سازمانی گفتگو می شود و درک مشترک بوجود می آید، خیلی از مشکلات برطرف می شود. 2) "نگارش" تصمیم ها و استراتژی ها هدف اصلی تصمیم سازی است! گاهاً مدیران فکر می کنند که نتیجه اصلی فرایند فکر کردن و تصمیم سازی جمعی یک سند شسته رفته ایست که همه راه حل های خوب در آن قرار دارد؛ خیر! اینگونه نیست. در واقع هدف اصلی تصمیم سازی جمعی چیزهای دیگریست و مستندسازی آن بیشتر بخاطر دو دلیلی که در پیام های قبلی گفته شد (هماهنگی و تعهد/کنترل)، انجام می شود. 3) ما برنامه استراتژیک یکساله داریم! اغلب سازمان ها عادت کرده اند یک سند یکساله تصمیم ها را تا آخر سال شمسی آتی نگارش کنند و اصرار دارند به تصمیمات آن سند نیز تحت هر شرایطی پایبند بمانند. توجه کنیم که سازمان پویاست و فرایند تصمیم سازی یک فرایند مستمر و دائمی است، پس چنین فرایندی که بخواهد صرفا سالی یکبار به یاد تصمیم سازی جمعی بیفتد با مشکلی اساسی مواجه است. از نظر پیترادامه مطلب

همه ما در زندگی تصمیم می گیریم، در واقع به نوعی شخصیت هر انسان مجموع تمام عادت های رفتاری اش، و عادات رفتاری اش نتیجه تمامی تصمیمات و فعالیت هایی است که انجام می دهد. سازمان هم همینطور است. سازمان ها دارای رفتار جمعی اند، و این رفتار و کنش تمام اعضای سازمان است که رفتار و شخصیت سازمان را شکل می دهد و رفتار سازمان ها نیز نشئت گرفته از تصمیم هایی است که اعضای سازمان می گیرند. هرچند در سطح فردی کمادامه مطلب

گفته شد لازمه پیاده سازی جمعی تصمیم ها، منتقل کردن این تصمیم به افرادی است که در پیاده سازی آن ها سهم دارند. اما مینتزبرگ دلیل دیگری هم برای نوشتن تصمیم ها و استراتژی ها قائل است: کنترل! چون وقتی باهم قرار گذاشتیم که بر اساس چه ارزش ها و تصمیم هایی فعالیت و همکاری جمعی کنیم، آن وقت متعهد شدیم که مطابق آن ها عمل کنیم و در نتیجه بر آن اساس می توان رفتارهای مطلوب و نامطلوب را از یکدیگر تمیز داد. ادامه مطلب

1) ارتباطات نوشتاری ارتباط کاملی است! بقول مینتزبرگ خطای ساده سازی در نگارش تصمیم ها وجود دارد. به ارسال و باشتراک گذاری برنامه های مکتوب نباید بسنده کرد، نوشته ها مفاهیم را اغلب کامل منتقل نمی کنند؛ باید با جلسات گفتگو و ارتباطات رودر رو این خلا را برطرف کرد. خیلی اوقات، حتی افراد یک گروه یا سازمان درک مشترکی نسبت به واژه ها و تصمیم ها ندارند؛ وقتی در خصوص یک تصمیم و یک ارزش سازمانی گفتگو می شادامه مطلب

از نظر دراکر تصمیم سازی استراتژیک سه چیز نیست: پیش بینی؛ به اعتقاد دراکر بشر نه می تواند پیش بینی کند و نه می تواند آینده را کنترل کند. وی هرگونه اقدامی در این راستا را احمقانه تلقی می کند. مثالی که در این خصوص می زند اینست که "اگر کسی چنین ادعایی را نمود، به او تیتر روزنامه دیروز را نشان دهید و از او بپرسید 10 سال پیش فکر می کرد چنین اتفاقی بیفتد؟" به عقیده او اتفاقا تصمیم سازی بلندمدت ضروری استادامه مطلب

دقت کرده اید، وقتی فرد جدیدی می خواهد به تیم، واحد یا سازمان شما محلق شود نگران تناسب و به اصطلاح "فیت" بودن او با سایر اعضا و همچنین سیستم هستید؟ یا وقتی می خواهید وارد کسب و کاری شوید توجه می کنید که چقدر در آن کار تخصص دارید و اینکه این کسب و کار جدید چه رقبایی دارد و چه الزاماتی برای رقابت با آن ها نیاز دارید؟ برای ازدواج دو نفر هم می گوییم، چقدر آن ها "به هم می آیند؟" در همه این موارد دغدغه ادامه مطلب

هفته گذشته مدیر پیش من آمد و از من خواست که ظرف یک ساعت فردی را برای سمت مدیریت برنامه ریزی معرفی نمایم. افراد زیادی در ذهنم می آمدند و می رفتند، مطمئن نبودم خیلی از افرادی که بهشان فکر می کنم این سمت را بپذیرند. در نهایت پس از کمی تامل، علی را پیشنهاد نمودم. علی هم دنبال شغل جدید می گشت و هم اینکه فکر می کنم با شروایط حقوق و دستمزد اینجا کنار بیاید. تا آنجایی که یادم هست علی غیر از آخرین سمتش، سادامه مطلب

هرچند ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها به ماتریس SWOT معروف شده است، ولی برای مبدع این ماتریس (وایریچ) آن را ماتریس TOWS نام گذاری کرده بود. فارغ از نام ماتریس، مفهومی بسیار مهم است که این ماتریس بطور ساده به تصویر می کشد. این ماتریس بر اساس مفهوم تناسب شکل گرفته است و اساس آن بر اینست که با استفاده از یک تناسب مناسب میان عوامل درون سازمانی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل بیرونی سازمان (فرصت هاادامه مطلب

شرکت Volkswagen در سال 1975 یکی از نقاط قوت (S) خود را تحقیق و توسعه و مهندسی بسیار قوی، یکی از نقاط ضعف (w) خود را وابستگی شدید به یک محصول، یک فرصت محیطی (O) را رشد سریع بازارهایی که نیاز به خودرو با آپشن بیشتر داشتند، و یک تهدید (T) را نرخ مبادله و کاهش ارزش ارز می دانست. از این رو بر اساس همین چهار عامل، چهار استراتژی استخراج شده بود [1]: 1) استراتژی مبتنی بر نقطه قوت، فرصت (استراتژی SO): ادامه مطلب

این ماتریس علاوه بر اینکه ابزار ساده و پرکاربردی جهت تفکر و تصمیم سازیست، از محدودیت های متعددی جهت تصمیم سازی در سازمان برخوردار است: 1) بر اساس تحقیقات Stevenson مواردی که کارکنان سطح عملیاتی تر سازمان به عنوان نقاط قوت و ضعف در نظر می گرفتند لزوما با نظر مدیران سطوح بالاتر مطابقت نداشت و مدیران عالی نظرات دیگری داشتند! 2) نقاط قوت و ضعف بایستی بر اساس یک معیاری قوت و ضعف شناخته شوند و آنادامه مطلب

این روزها کمتر کسی است که از واژه استراتژی حتی در گفتگوهای روزمره خود نیز استفاده نکند، هرچند همگی مفهوم یکسانی مدنظرشان نیست. البته ناگفته نماند برای ما به عنوان پژوهشگران رشته مدیریت نیز گاها این واژه تعابیر متفاوتی دارد. اگر بخواهیم ریشه واژه استراتژی و چگونگی توسعه و بسط آن در حوزه کسب و کار ادامه مطلب

آنسوف [1] مفهومی را به نام هم افزایی در کتاب خود بسط می دهد که شاید به نقل از محققین مختلف مهم ترین دستاورد علمی وی محسوب می شود. وی اذعان می کند که برخی اقدامات و راهبردها اثر هم افزایی دارند و کمک می کنند بنگاه ها بتوانند بطور کاراتری جهت دستیابی به اهداف خود از منابع استفاده نمایند. در خصوص انادامه مطلب